RSSLos departamentos de personal tienen que poder mostrar los resultados de su actividad. Para ello hay dos dificultades que es preciso superar. Primero, cierto rechazo y desconfianza a los intentos de cuantificar los efectos de las prácticas de personal. Esa desconfianza es en cierto modo lógica si se tienen en cuenta una serie de puntos sobre los que antes nos extendido así, los conceptos en la base de las políticas de personal son muchas veces tremendamente complejos (liderazgo, motivación, cultura, etc.) y, por definición, difíciles de explicitar y medir. Además, la responsabilidad de personal es primariamente de los mandos naturales directos de los colaboradores, no del departamento de personal. Por tanto, es difícil separar lo que se debe a la actuación del departamento de lo que se debe imputar a los mandos. Sin embargo, como difícilmente se puede mejorar lo que no se mide, hay que hacer un esfuerzo por medir la efectividad de las personas en la organización.
Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el tema de métricas o indicadores sobre la gestión de personas. Diversos modelos tienen en común el considerar las capacidades que la persona posea, como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes centrales en los avances que se puedan obtener.
Las evaluaciones del rendimiento tienen como objetivo principal el que cada uno de los colaboradores conozca lo que esperan de él los que lo rodean y qué tan bien ésta satisface esas expectativas, de forma que pueda desarrollarse en una dirección adecuada. Como objetivo secundario, las evaluaciones nos deben servir para retribuir la contribución de los colaboradores en forma equitativa de acuerdo con el alcance de los objetivos y la vivencia de valores de la empresa.
En el presente estudio se pretende describir el proceso al que hemos llegado como resultado de una investigación aplicada de 5 años en la gestión por competencias en diversas empresas y varios sectores. Nos parece que hemos arribado a una solución original que pudiera ser de gran utilidad para las empresas que utilizan o planean aplicar evaluaciones de 360° y que además quieren retribuir a sus colaboradores de acuerdo con el desempeño evaluado.
Proceso de evaluación de 360°
Participación Universal
Todos los colaboradores deben participar evaluando a quienes los rodean. Los colaboradores nuevos (menos de un año) evaluarán a una persona por cada mes de antigüedad en la empresa. El resto de los colaboradores evaluarán a 12 personas. Cada empleado evalúa a su jefe, al jefe de su jefe, a sus colaboradores (cuando aplique) y a los que él seleccione para completar un total de 12. De esta forma cada quien evalúa a quienes considera que conoce mejor y además la carga de trabajo de la evaluación se reparte entre todos los miembros de la empresa.
Formulario
El formulario de aplicación debe incluir alrededor de 50 reactivos basados en las competencias que se consideran importantes para la cultura organizacional de cada organización y para el puesto específico de cada empleado. Las preguntas se pueden responder con una de las siguientes 6 opciones (cada una con valor numérico): 0 = no tiene la capacidad, 1 = no es una fortaleza, 2 = nivel apropiado de capacidad, 3 = es una fortaleza, 4 = es una capacidad extraordinaria, nada = no sabe o no aplica.
Calificación absoluta del formulario
Utilizando las calificaciones anteriores, se obtiene su promedio, el cual fluctuará entre 0 y 4. Al analizar estas calificaciones, hay que tener en cuenta que las escalas subjetivas de los evaluadores van a variar, de forma que algunos tenderán a ser muy exigentes y otros muy laxos, por ello se requiere normalizarlas, como se verá a continuación.
Calificación relativa por evaluador
Suponiendo que el evaluador utiliza el mismo criterio para todas las evaluaciones que realiza, es decir, que no se deja guiar por simpatías o antipatías, le dará a cada una de las personas una calificación absoluta entre 0 y 4. Para normalizarlas tomamos en cuenta el lugar en el que coloca a cada uno de los 12 evaluados, de tal manera que uno será el primero, otro el segundo, otro más el tercero, hasta llegar a 12. Como pueden existir empates, se les da el mismo lugar a los empatados y al siguiente se le salta el lugar hasta el que le corresponda, por ejemplo, si hay dos en segundo lugar, entonces el siguiente es el cuarto lugar (no se asigna el tercero). Entonces la calificación que se usa en la fórmula del evaluado es el lugar obtenido, no la calificación absoluta dada por el evaluador.
Calificación relativa del evaluado
Cada persona ha sido evaluada al menos por su jefe y, dado el alto número de evaluaciones realizadas, es muy probable que haya sido evaluado por otros más.
Variables:
Sea “Qi“ la calificación relativa obtenida por el evaluado “i”
Sea “Lji“ el lugar otorgado por el evaluador “j” al evaluado “i”
Sea “Tj” el total de evaluados por el evaluador “j”
Entonces:
Qi = 1 – ( L1i + L2i + L3i + … + Lji - j/ T1 + T2 + T3 + …)
Como puede calcularse, si una persona recibe el primer lugar de parte de todos sus evaluadores, entonces la calificación será de 1 y si obtiene el último lugar de todos sus evaluadores entonces su calificación será de cero, por lo que cualquier calificación estará entre uno y cero y la distribución de las calificaciones de todos los evaluados será normal.
La calificación dada por un evaluador también depende de a qué tantos evaluó, como puede observarse en la fórmula, no es lo mismo ser el primero de tres que ser el primero de doce. De esa forma, no se toma con el mismo valor la calificación dada por los nuevos colaboradores porque realizan menos de doce evaluaciones, lo cual es adecuado porque todavía no cuentan con una impresión completa del desempeño de los demás integrantes.
Continuará…
Fuentes de referencia:
Notas del autor/Estudio referenciado de la empresa Compusoluciones. 2009.
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
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